Procitajte obavezno i obavezno do kraja.....

Prolazeci pored sobe svog sina, otac je bio zapanjen vedevši krevet lepo poravnan i sve uredno i pospremljeno. Tada je video koverat na jastuku. Na njoj je pisalo: „Tata!“
Sa najgorim slutnjama, otvorio je koverat i počeo da čita pismo držeći ga drhtavim rukama:

„Dragi tata,

Pišem ti s velikom žalosti i tugom. Morao sam da pobegnem sa mojom novom devojkom jer sam hteo da izbegnem scenu s tobom i mamom.
U Jani sam našao pravu strast i ona je jako lepa... Znam da je ti ne bi prihvatio zbog svih njenih pirsinga, tetovaža i njene uske motorističke odeće kao i zbog toga što je ona toliko starija od mene, ali to nije samo ljubavna strast. Tata, ona je trudna... Jana kaže da ćemo biti jako srećni. Ona ima kamp – kućicu u šumi i hrpu drva za loženje, to će nam biti dovoljno za celu zimu. Želimo da imamo jaš puno dece.
Jana mi je otvorila oči činjenicom da marihuana stvarno ne šteti nikome. Uzgajaćemo je i razmenjivati sa drugim ljudima u Komuni za kokain i ekstazi. U međuvremenu, molićemo se da će nauka ipak uskoro naći lek za AIDS da Jani bude bolje, ona to sigurno zaslužuje. Ne brini, tata, meni je sad 15 godina i znam da brinem o sebi. Siguran sam da ćemo vam kad-tad doći u posetu da vidite svoje unučiće.

Tvoj sin Mihajlo

P.S. Tata, ništa od toga nije istina. Ja sam preko puta kod Marka. Hteo sam samo da te podsetim da u životu ima puno gorih stvari od one školske knjižice na mom pisaćem stolu. Volim te! Nazovi kad bude sigurno da se mogu vratiti kući.“

BALANCED SCORECARD U ODLUČIVANJU

1. UVOD

Prošlost ne možete da izmenite, ali je budućnost još uvek u vašim rukama!

Hugh WHITE (1773)

7:00 am. Počeo je Vaš radni dan. U svojoj ste kancelariji iz koje vam se pruža divan pogled. Jutarnje sunce je obasjalo crvenkastom bojom čitav grad i Vi uživate u ovom, danas mozda jedinom, mirnom trenutku. U glavi vam se mota milion misli. Nekada ste se u ovoj kancelariji osećali moćno. Smatrali ste da je ceo svet Vaše igralište. Ni sami ne znate kada se sve to promenilo, šta je bio preokret, da li ste mogli da ga sprecite. Da ste znali, da li bi donosili durgačije odluke? Zašto niste znali? Posmatrate na zidu mnoge nagrade i priznanja. Tu su i misija i vizija Vaše kompanije. Tu su i strateški ciljevi, tu je izjava kvaliteta. Svaki drugi dan bi vas ovo stimulisalo i pokrenulo, a danas, danas su to samo slike propalog umetnika. Više vredi njihov ram nego sve što je na njima. Gde ste pogrešili u svojoj kreaciji? Zašto vaša kreacija nije tako savršena kao priroda? Vazduh, Zemlja, Voda, Vatra ... savršenstvo! U 9:00 am imate zakazanu konferenciju za štampu. Šta da im kažete. Da odustajete? Da li vi uopšte možete da odustanete? Koja su Vama četiri elementa dovoljna da iz totalnog haosa napravite savršenstvo? Sve što je savršeno je sistem. Svaki deo prirode je u direktnoj ili povratnoj vezi sa drugim delovima. Cilj je postići savršen balans. A vi ste kreatror koji sve resurse ima na raspolaganju, ali nema balans. Vaša četiri elementa; koja su Vaša četiri elementa za ispunjenje vizije? Kupci Vam trebaju kao što prirodi treba vazduh. Vaši poslovni procesi su, kao zemlja - temelj svemu. Vaše finansije su 70% Vašeg biznisa, baš kao što je voda 70% svega u prirodi. Vaš element iznenađenja -Vaša vatra je učenje i razvoj.

Iz dubokog razmišljanja u stvarnost Vas vrati ulazak Vaše sekretarice: „Skoro će devet. Da li Vam treba nešto?“

Naravno da Vam treba!

2. BALANCED SCORECARD (BSC)

Za poboljšanje – menjaj, Za savršenstvo – menjaj često.
Winston CHERCHIL

Balanced Scoredard je novi pristup strateškom menadžmentu koji su 90-tih godina razvili Robert Kaplan (Harvard Business School) i David Norton (Balanced Scorecard Collaborative). To je metrički baziran menadžment sistem (ne samo sistem merenja performansi poslovnog sistema i njegovih delova) koji omogućuje poslovnom sistemu da razjasni svoju viziju i strategiju i da je efikasno sprovede.[6] BSC obezbeđuje metode za usklađivanje poslovnih aktivnosti sa strategijom, uz neprekidno praćenje performansi strateških ciljeva. BSC ostvaruje vezu između internih procesa poslovnog sistema, i eksternih izlaza iz poslovnog sistema kroz stalno poboljšanje performansi i rezultata poslovanja.

BSC daje podršku tradicionalnim finansijskim pokazateljima uspeha poslovanja kroz proaktivno vrednovanje i drugih faktora kao što su: veštine, kompetentnost i motivacija zaposlenih, informacionih tehnologija, uspešnosti i raspoloživosti procesa, inovacije produkata, lojalnosti i odnosa sa korisnikom, državnoj legurativi... [6] BSC je razvijen na pristupima menadžmentu kvalitetom i uključuje, pored ostalog, ka korisniku definisan kvalitet, kontinualna poboljšanja, uključenost zaposlenih i, primarno, na merenju i podacima zasnovan menadžment[6].

Slika 0

2.1 ČETIRI PERSPEKTIVE

BSC posmatra poslovni sistem kroz četiri perspektive i razvija metriku, sakuplja podatke i analizira ih u odnosu na svaku od njih. [6] Te perspektive su:

• Perspektiva učenja i razvoja
• Perspektiva poslovnih procesa
• Perspektiva kupaca i
• Finansijska perspektiva [7]

Slika 1

Finansijska perspektiva:

Kaplan i Norton ne umanjuju značaj tradicionalnoj potrebi za finansijskim podacima i informacijama [9]. Međutim, ovim podacima se menadžeri bave i više nego što je to potrebno što dovodi do gubljenja balansa i zanemarivanja ostalih aspekata poslovanja [9]. Finansijski podaci će uvek imati prioritet, a biće obezbeđeni kroz implementaciju operacione (korporativne) baze podataka [7]. Kako bi se bolje sagledala finansijska perspektiva, na klasične modele izveštavanja o finansijskom stanju i perspektivama preduzeća, treba dodati i neke nove, kao što su prognoza rizika i cost benefit analiza [9].

Perspektiva internih poslovnih procesa:

omogućuje menadžerima da uoče kako se njihovi poslovni procesi odvijaju i u kojoj meri proizvodi i usluge, kao izlaz iz čitavog sistema, odgovaraju zahtevima kupaca [9]. Veoma je značajno da se merila dizajniraju pažljivo i da to urade osobe ili timovi koji odlično poznaju ove procese [7]. Postoje dva tipa poslovnih procesa [9]: procesi orjentisani ka misiji i procesi podrške. Procesima orjentisanim ka misiji se bavi vrhovni menadžment i u njima se pojavljuju mnogi jedinstveni problemi. Procesi podrške obuhvataju svakodnevne aktivnosti, lakše se mere i upoređuju korišćenjem ustaljenih merila.

Perspektiva učenja i razvoja:

U eri brzih tehnoloških promena veoma je značajno da zaposleni neprekidno uče i stiču nova znanja. Učenje i razvoj predstavlja ključni faktor uspeha u preduzečima koja su orjentisana na znanja svojih zaposlenih (knowledge-worker organization) i organizacijama u kojima su zaposleni najvažniji resurs. Kaplan i Norton naglašavaju da je „učenje“ mnogo više od „obuke“. Ono uključuje mentore i tutore u okviru samog preduzeća koji se aktivno uključuju u poslovne procese, pomažući radnicima u međusobnoj komunikaciji i rešavanju poslovnih problema[7]. Takođe, aktivno se koriste tehnološki alati kao što je intranet [9].

Perspektiva kupaca:

U poslednje vreme filosofija menadžmenta ističe značaj kupca i njegovih potreba [9]. Logika je prosta: ako kupac nije zadovoljan proizvodima i uslugama preduzeća, potražiće drugog dobavljača koji će u većoj meri zadovoljiti njegove potrebe [7]. Loše performanse u ovoj perspektivi, na duži rok, znače zastoj i opadanje svih pokazatelja poslovanja preduzeća, makar u isto vreme na drugoj strani trenutna finansijska slika pokazuje da su performanse dobre [9]. U razvoju merila za ovu perspektivu potrebno je obratiti pažnju na klasifikaciju kupaca, sa jedne strane, kao i na poslovne procese koji obezbeđuju proizvode i usluge za kupce, s druge strane [7].

2.2 IMPLEMENTIRANJE BSC SISTEMA

Najvažnije vreme je SADA, jer je to jedino vreme koje je moćno i na koje možemo da utičemo.
Lav TOLSTOJ (1828)

Kako bi se izgradio balances scorecard sistem, u svakom odseku preduzeća potrebno je implementirati sledeća četiri procesa [5]:

· Prevođenje vizije – ovo radi tim ljudi koji ima zadatak da dosadašnju viziju (koja je uglavnom iskazana uzvišenim, biranim rečima) prevede u integrisani set ciljeva i akcija koji donose dugoročan uspeh. Tim treba da predstavi misiju u skladu sa merilima sve četiri perspektive. Ovako definisanu misiju mogu razumeti sve strane, a takođe mogu i kontrolisati progres u njenom ispunjenju. Pojmovi kao što su „vrhunska usluga“ se zamenjuju jasnim i merljivim ciljevima.

· Komunikacija i povezivanje – dovode do rasta razumevanja. Svi zaposleni su u poziciji da prate kako njihove svakodnevne aktivnosti doprinose ostvarenju ciljeva kompanije. Komunikacija ide vertikalno u oba smera. Takođe, svi zaposleni su stimulisani da razvijaju svoj individualni BSC, da ga objave i povežu svoje ciljeve sa ciljevima odeljena i čitave kompanije.

· Poslovno planiranje – omogućava preduzeću da integriše svoje poslovne i finansijske planove, svoje izvore resursa i strategiju. Odeljenja više neće preuzimati prošlogodišnji budžet i na njega dodavati 5%. Umesto toga, svi troškovi i profiti su jasno određeni i lako će se kontrolisati.

· Povratna informacija i strateško učenje – omogućuje preduzeću da oceni strategiju sagledavajući je u doskorašnjoj praksi. Mnogi timovi menadžera troše svoje dragoceno vreme razmatrajući neslaganja i tražeći načine da isprave defekt. BSC obezbeđuje sve potrebne elemente za analizu i učenje o sopstvenoj strategiji.

Ovaj proces se ponavlja nekoliko puta dok se balanced scorecard ne uspostavi potpuno.

Zlatna pravila za implementiranje BSC [4]:

1) Ne postoje standardna rešenja – svako poslovanje se razlikuje.

2) Podrška top menadžmenta je neophodna.

3) Polazi se od strategije.

4) Potrebno je odrediti ograničen i balansiran broj ciljeva i akcija.

5) Potrebno je učiti kroz implementiranjeBSC-a.

6) Komunicira se i vertikanlno naviše i vertikalno naniže.

7) BSC nije tema sistema – tema je sistem.

8) Uzeti u obzir efektat indikatora učinka na ponašanje

9) Ne mogu sva merenja biti kvantifikovana

Može se definisati mapa strategije[2] koja koristi generičku arhitekturu da bi opisala posebne strategije svake perspektive. Na ovaj način sva merila imaju osnovu u logičnom lancu uzrok – posledica koji povezuje opisane izlaze strategije sa sredstvima koja će dovesti do tih streteških izlaza. Mapa strategije ilustuje kako se nemerljiva sredstva transformišu u merljive izlaze (finansijske i izlaze za kupce). Nakon što se mapa strategije nacrta, sledeći korak je razvoj blananced scorecarda koji treba da prikaze sve ciljeve i načine merenja ciljeva za svaku perspektivu. Čak i ako se neka merila među perspektivama razlikuju, važno je da je svako merilo usklađeno sa organizacionom strategijom[2].

Slika 2

Idealan slučaj: od misije kompanije do njenog BSC-a [1]:

BSC se cesto bira kao sredstvo čiji se prvi korak odnosi na prevođenje strateških izjava u merljive strateške ciljeve. Međutim, ovo ignoriše činjenicu da su Norton i Kaplan prinipialno uključili normativni (menadžment) nivo u svoje postavke. Oni su istakli da su misija i strategija osnove za razvoj BSC-a. Slika 3. pokazuje idealno izveden BSC. BSC može biti predstavljen kao hijerarhija strateških ciljeva koji potiču iz pojedinih perspektiva. Kaplan i Norton predlazu finansijsku i perspektivu kupca kao spoljašnju tačku gledišta, a perspektivu poslovnih procesa i učenja i razvoja kao unutrašnju tačku gledišta. Ove četiri standardne perspektive imaju dve odvojene karakteristike: na jednoj strani, one su osnova za željeni balans između finansijskih i ne finansijskih strateških ciljeva, a na drugoj, one su povezane uzročnim vezama, opisujući sistem strateških ciljeva koji su povezani preko uzročno posledičnih veza. Primenjeni – individualizovani BSC potiče od razdvajanja normativnih (izjava o misiji) i strateških izjava. U praksi se često misija kompanije ne uzima u obzir kada se razvija BSC.

Slika 3

Pristup BSC sistemu [1]:

Od samog početka razvoja BSC sistema jasno je bilo da je potrebno izvršiti harmonizaciju strateških ciljeva sa normativnim ciljvima (iz misije). Ova harmonizacija je u prošlosti realizovana indirektnim kombinovanjem BSC koncepta sa drugim pristupima koji ostvaruju snažniju vezu sa normativnim nivoom. Neki od ovih pristupa su stakeholder filosofija i koncept strateških faktora uspeha. Oba ova pristupa imaju značajne slabosti: stakeholder koncept može zanemariti perspektive koje nisu direktno povezane sa stakeholder grupom (na primer, perspektivu učenja i razvoja), a pristupi koji uključuju faktore uspeha ne prihvataju BSC koncept stalne promene.

Novi pristup BSC-u se bazira na ideji da BSC perspektive treba direktno da proističu iz misije kompanije. Ovde su povezana dva veoma poznata teoretska koncepta: prvi, razlika između normativnog i strateškog (menadžment) nivoa sa razlikom između fundamentalnih ciljeva (višeg nivoa) i instrumentalnih ciljeva (nižeg nivoa).

Normativni nivo je odgovoran za misiju kompanije; strateški nivo je odgovoran za strategiju kompanije.

Zajedno misija i strategija predstavljaju željeno stanje. Vremenom, one mogu biti interpretirane kao dve kategorije koje se odnose na ciljeve: ciljevi u misiji i strateški ciljevi – povezani zajedno u hijerarhijski odnos. Ovaj odnos može biti preispitivan sa stanovišta multikriterijumskog donošenja odluka. U ovoj oblasti teorije odlučivanja postoji generalan stav o uslovima za ciljeve: trebalo bi da je moguće postaviti svaki strateški cilj – kao cilj nižeg nivoa i svaki cilj misije – kao cilj višeg nivoa. Na drugoj strani, svaki cilj misije treba eksplicitno da sadrži najmanje jedan strateški cilj. Čak, šta više, ciljevi višeg nivoa (a samim tim i ciljevi misije) treba posebno da zadovolje zahtev fundamentalnosti: cilj može biti smatran za fundmentalan samo ako je usmeren ka samom sebi. Ciljevi koji služe samo da unaprede druge fundamentalne ciljeve su instrumenti. Ovo je tipično za ciljeve nižeg nivoa (kao što su strateški ciljevi); njihova glavna svrha je da posluže kao merila.

Normativni ciljevi mogu biti korišćeni kao osnova za utvrđivanje BSC perspektiva, a strateški ciljevi mogu biti korišćeni kao osnova za utvrđivanje BSC ciljeva.

U prvom koraku utvrđivanja perspektiva i ciljeva, normativne izjave o misiji kompanije se analiziraju da bi iz njih proizašli fundamentalni ciljevi misije. Ovome može pomoći dređivanje različitih važnosti i težina izjava misije. Fundamentalni ciljevi kojima je određena važnost čine osnovu za drugi korak: preliminarno struktuiranje BSC perspektiva. Ovo struktuiranje se bazira na sledećim perspektivama:

· Standardne perspektive služe kao vodič za razvoj specifične strukture perspektiva za određenu kompaniju.

· Svaki fundamentalni cilj treba da je prezentovan kroz perspektivu. Za ovu upotrebu se može se, a i ne mora koristiti standardna lista perspektiva.

· Potrebno je uzeti u obzir da broj BSC ciljeva ne treba da prelazi 25, a broj perspektiva ne treba da je veći od šest.

· Ako je potrebno, nekoliko fundamentalnih ciljeva niže važnosti mogu biti kombinovani u jednu perspektivu.

· Struktura kreirane perspektive treba da bude u skladu sa različitim nivoima važnosti fundamentalnih ciljeva i očekivanim uzročno – posledičnim vezama.

Treći korak započine sa identifikacijom relevantnih strateških komponenti (na primer, inovativna strategija, marketing strategija...).

Cilj četvrtog koraka je da uporedi rezultate drugog i trećeg koraka. Neslaganja je potrebno eliminisati – uglavnom adaptirajući komponente strategije. Peti korak se bavi nastajanjem merljivih strateških ciljeva i njihovom ulogom u perspektivama.

5. slika

2.3 BALANS U BALANCED SCORECARD SISTEMU

Lako je prirodi rasipati. I ono što je naizgled u bespovrat rasuto, pada na kraju u njeno krilo.

Mari EBNER-EŠENBAH

Centralni koncept je koncept balansa i on se ogleda u tri oblasti:

· Balans između finansijskih i nefinansijskih indikatora uspeha,

· Balans između internih i eksternih elemenata organizacije,

· Balans između indikatora zaostajanja i vođenja. Indikatori zaostajanja uglavnom predstavljaju prošlo poslovanje. Tipiči primeri su zadovoljstvo kupaca ili prihod. Indikatori vođenja uglavnom uključuju merila procesa i aktivnosti.

3. BSC U ODLUČIVANJU

Uvek nedostaje vremena da nešto uradimo kako treba, ali uvek ima vremena da to ponovimo još jednom.

Jack BERGMAN (biznismen)

Osnovna potreba za uvođenjem Balanced Scorecard sistema u poslovne procese ogleda se u mogućnosti da menadžeri sagledaju svoju kompaniju jasnije, iz više perspektiva i da na taj način budu u mogućnosti da donose kvalitetnije strateške odluke[7].

BSC omogućuje donosiocima odluka [modifikovano 7]:

• stratešku povratnu informaciju o tekućem statusu organizacije iz više perspektiva,
• dijagnostičku povratnu vezu iz raznih procesa kao vodič za unapređenje
• informacije o trendovima
• povratnu vezu iz samih merila
• kvantitativne inpute za metode i modele predviđanja za sisteme za podršku odlučivanju.

Sama metodologija nije toliko orjentisana na zadatak organizacije, već na interne procese (dijagnostička merila) i eksterne prilive (strategijska merila).

Sistemska kontrola bazirana je na metapodacima koji se neprekidno prikupljaju i u kojima se ogledaju trendovi, dobre i loše odluke i oblasti koje je moguće poboljšati. Tako organizovane informacije veoma su značajne menadžerima za donošenje odluka. U BSC sistemu primarnu poziciju zauzima interni direktor u čijem fokusu se nalazi više perspektiva. On je odgovoran za svoj sektor ili za celo preduzeće gde razvija strateški plan, plan performansi, definiše merila i načine merenja, prikuplja podatke, analizira ih i donosi odluke o promenama. Koristi baze podataka i scorecard softver, a mera uspeha su unapređeni rezultati po definisanim metrikama.

Slika pokazuje kako BSC smanjuje prazan prostor između menadžera i podataka [modifikovano 7]

6 slika

4. ZAKLJUČAK

Ja ne mogu da kažem da li će stvari krenuti na bolje, ukoliko se ne promene. Ono što mogu da kažem je da moraju da se menjaju, ukoliko želimo da budu bolje!

Georg LICHTENBERG (1742)

Logično je da, kada se uspostavi balans u sistemu, sistem postaje samoodrživ. Uloga praćenja i usmeravanja tog sistema (već pomenuti treći balans) je dugoročno gledano, najbitnija. Po teoriji haosa [10], postoje sistemi (potpuno deterministički) u kojima i najmanja razlika u početnom uslovu izaziva znatno odstupanje u krajnjem rezultatu zbog čega izgledaju nepredvidivi (haotični). U turbulentim tržišnim uslovima ovi početni ulazi u sistem su veoma nepredvidivi i bez njihovog konstantnog praćenja, bez reakcije i uticaja na nih, poslovanje stagnira – opada. Ciljevi na ovaj način postaju mehanizam koji vuče napred, a praćenje ciljeva omogućuje ogranizaciji da uči i da se i na taj način razvija. BSC je neprekidan ciklični proces bez početka i kraja[7] i donosi organizacijama dobre šanse za upeh i osvajanje vodećih tržišnih pozicija. BSC su implementirale mnoge vodeće svetske organizacije, kako profitne (KPMG), tako i javne (Vladine usluge u Kanadi) i studentske (AIESEC).

5. LITERATURA

[1] Ahn, H., How to individualise your balanced scorecard, Measuring Business Exelence, 2005.

[2] Papenhausen, C. and Einstein, W., Insights from the Balanced Scorecard, Implementing the Balanced Scorecard at a college of business, ISSN: 1368-3047, Emerald Group Publishing Limited, North Dartmouth, 2006.

[3] Atkinson, H., Strategy implementation: a role for the balanced scorecard?, Management Decision, Eastbourne, 2006.

[4] Roest, P., The golden rules for implementing the balanced business scorecard, MCB University Press, Melbourne, 1997.

[5] Ziegenfuss, E.D., Developing an internal auditing department balanced scorecard, Managerial Auditing Journal, MCB University Press, Norfolk, 2000

[6] Jovanovic, P., Leksikon menadžmenta, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2003

[7] Ćirić, B., Poslovna inteligencija, Data status, Beograd, 2006

[8] Brailo, I., Mudrosti biznisa, Proex komerc d.o.o, Beograd, 2004.

[9] http://www.valuebasedmanagement.net

[10] http://forum.krstarica.com

Indijanski eticki kod

1. Ustani sa Suncem i pomoli se. Moli se sam. Moli često. Veliki Duh će slušati, samo ako ti govoriš.

2. Budi tolerantan prema onima koji su se izgubili na putu. Neznanje, ljutnja, ljubomora i pohlepa izlaze iz izgubljenih duša. Moli se za njih da pronađu vodstvo.

3. Traži sebe, kroz sebe. Ne dozvoli drugima da upravljaju tvojim putem. To je tvoj put i samo tvoj - Drugi mogu ići s tobom, ali niko ne može ići umesto tebe.

4. Ophodi se prema gostima u kući s puno obazrivosti. Posluži ih najboljom hranom, daj im najbolji ležaj, odnosi se prema njima s poštovanjem i čestitošću.

5. Ne uzimaj što nije tvoje, bilo od neke osobe, zajednice, divljine ili nečije kulture. Nije zasluženo i dato. Nije tvoje.

6. Poštuj sve što postoji na Zemlji, bilo ljude bilo biljke.

7. Poštuj tuđa mišljenja, želje i reči. Nikada ne prekidaj nečiji govor, prigovaraj ili grubo oponašaj mimikom izrečeno. Dozvoli svakoj osobi pravo na licno izražavanje.

8. Nikada ne govori loše o drugima. Negativna energija koju time saljes u univerzum vratiće ti se višestruko.

9. Svi ljudi čine greške. Sve greške mogu biti oproštene.

10. Negativne misli uzrokuju bolesti uma, tela i duha. Vežbaj optimizam.

11. Priroda nije naša, ona je deo nas. Ona je do naše svetovne porodice.

12. Deca su seme budućnosti. Sadi ljubav u njihova srca i zalivaj ih mudrošću i učenjima života. Dok rastu, daj im mesto da rastu.

13. Izbegavaj ranjavanje srca drugih. Otrov te boli će se vratiti tebi.

14. Budi iskren u sva vremena. Iskrenost je ispit nasleđa i doslednosti unutar ovog univerzuma.

15. Drži sebe u ravnoteži. Svoje umno Ja, Duhovno Ja, Emocionalno Ja, i Telesno Ja. Sva trebaju biti jednako snažna, čista i zrdava. Jačaj telo da ojača um. Rasti bogato u duhovnosti, da izlečiš emocionalne rane.

16. Donosi svesne odluke, kao što ću i kakav biti, kako ću delovati i nositi se sa svojim delima. Budi odgovoran za svoja dela.

17. Poštuj privatnost i licni prostor drugih . Ne diraj tuđe vlasništvo, pogotovo ne diraj svete i duhovne relikvije. To je zabranjeno.

18. Budi prvenstveno iskren prema sebi. Ne možeš biti pažljiv i pomoći drugima, ako nisi pažljiv prema sebi i ne pomažeš prvo sebi.

19. Poštuj tuđa verska opredjeljenja. Ne sili druge da veruju u tvoje.

20. Deli svoju dobru sreću. Deli i ucestvuj u davanju milostinje.

Coca-Cola

Savršena stvar ove zemlje je što je upravo Amerika zapocela tradiciju po kojoj najbogatiji potrošaci kupuju potpuno iste stvari kao i najsiromašniji. Dok gledaš TV i vidiš reklamu Coca-Cole, a znaš da i predsednik i Liz Tejlor piju Coca-Colu, odmah pomisliš da i ti možeš da je piješ. Coca-Cola je Coca-Cola, i nema tog novca kojim možeš da kupiš neku bolju od one koju na cošku ispija neki prosjak. Sve Coca-Cole su iste i sve su dobre.

Kralj Faruk je u svom omiljenom nocnom klubu u Rimu želeo da mu na rezervisanom stolu svake veceti bude poslužena Coca-Cola sa ledom. Hajle Selasje je cesto zbog nekoliko flaša Coca-Cole slao specijalni avion iz Adis Abebe u Kairo. Ima onih koji ricaju da se cak i u Bakingemskoj palati odricu tradicionalne šoljice caja u korist hladne Coca-Cole. Ona je cesto prisutna i na zvanicnim ceremonijama: Ajzenhauer ju je preporucivao na svim banketima u Beloj Kuci. Pili su je i "mladi" predsednik Džon Kenedi i Džimi Karter, roðen u Atlanti gde i Coca-Cola. Revolucionar Fidel Kastro je ovekovecen na fotografiji dok naiskap ispija pice koje je sam zabranio par godina ranije. Sa flašom Coca-Cole uhvaceni su na delu i Gari Kuper, Merlin Monro i ser Edmund Hilari na putu ka vrhu Everesta. Vec sto godina piju je milioni ljudi, slavni i nepoznati, mladi i stari, crni i beli, ljudi svih rasa, svih religija i svih politickih uverenja.

Coca-Cola je uvek bila broj jedan. Meðutim, 1984. godine kompanija je primetila osetni pad prodaje od 0.7% godišnje, dok je Pepsijev promet skocio za 0.1% (cifra koja odgovara "beznacajnoj svoti" od 250 miliona dolara). Roberto Goizueta, marketinški genije i izbeglica sa Kube, rešio je da preuzme rizik. Tako je 3. januara 1985. godine održan sastanak pod velom tajnosti na kome je odluceno da stara Coca-Cola prestane da postoji, a da na njeno mesto doðe New Coke. Samo 24 h od zvanicnog objavljivanja više od 80% Amerikanaca za roðenje New Coke. Mnogo više nego što je jula 1969. godine znalo za prvi korak Nila Armstronga na Mesecu. Potrošaci su cekali u redovima da probaju novu Coca-Colu, ali je ubrzo došlo do preokreta. New Coke je bila slaða i blaža, sve u svemu, mnogo slicnija Pepsiju. Trtržište je ostalo prevareno, razocarano i besno. Hiljadu protestnih pisama stizalo je na adresu sedišta u Atlanti. Stara Coca-Cola bila je deo nacije. Promeniti je, bilo je isto sto i okreciti Belu Kucu u zelenu boju, samo zato što je zeleno moderno ili zameniti Ruzveltovo lice ne Rašmor planini licem Bruk Šilds - bunili su se mnogi. No, kako svaka americka komedija uvek ima srecan kraj, 10.jula iste godine kompanija je objavila da ce posle 17 dana pauze ponovo poceti sa proizvodnjom stare Coca-Cole.

TI SI PRIMER ZA OSTALE

Male oči su uprte u tebe i gledaju te dan i noć

Tamo su male uši za koje svaka tvoja reč ima moć.

Tamo su male ruke željne da čine sve isto kao i ti;

Tamo je mali dečak koji sanja o danu kada će biti isti kao ti.

Ti si idol tog malog dečaka, za njega pametnija si od svih,

U njegovoj maloj glavi o tebi nema misli sumnjičavih;

On u teb pobožno veruje, guta svaku reč tvoju,

On će govoriti i raditi, sve isto kao ti kad dostigne zrelost tvoju.

Tamo je mali dečak širom otvorenih očiju koji veruje da si uvek u pravu,

I njegove uši su uvek načuljene

Dok gleda te noću i danju;

Ti predstavljaš primer i nemoj ga izneveriti,

Tog malog dečaka koji čeka da poraste i bude baš kao ti!!!

ČOVEK BEZ KOGA SE NE MOZE

Ponekad kada se osetiš važnim,

Ponekad kad ti ego procveta,

Ponekad kad pomisliš,

Da si bolji od celog sveta;

Ponekad kad osetiš da će tvoj odlazak

Ostaviti za sobom prazninu,

Samo poslušaj savet ovaj

I osetićeš spokoj finu.

Uzmi kofu i napuni je sa vodom,

Stavi ruku u nju do članka;

Izvadi je i praznina koja ostaje

Je mera koliko će ti biti manjka.

Možeš pljuskati i prskati

Izazvati pravo talasanje,

Ali stani i videćeš da za tren

Sve izgledaće kao ranije.

Pouka ovog primera malog,

Je da od sebe daš sve do gole kože,

Budi ponosan na sebe, ali pamti-

Nema čoveka bez koga se ne može.

Njegovo veličanstvo, NOVAC

Da li je novac cilj ili sredstvo? I da li cilj opravdava sredstvo? Da li je novac moć ili potreba? I da li moć nema potrebe?

Svaki dan ga koristimo, svaki tren računamo na njega. On je uvek tu, i baš zato što je uvek tu, mnogi ga ne cene dovoljno.

Ovom prilikom, odajem počast njegovom veličanstvu – NOVCU!

Evo šta su za njega rekli neki od najvećih mislilaca:

* Eduard BORDE: „U životu treba izabrati ili da zarađujemo novac, ili da ga trošimo; za oboje čovek nema vremena“.

* Žil RENAR: „Ako novac zaista donosi nesreću, onda ga vratite!“.

* ALEN: „Finansijska politika je veština obrtati novcem iz ruke u ruku sve dok vam u ruci ništa ne ostane“.

* VOLTER: „Kad je u pitanju novac, onda je svako iste vere“.

* DIMA: „Ne ceni novac ni više ni manje no što vredi: on je dobar sluga, ali loš gospodar“.

* Samjuel DŽONSON: „Novac, dakako, sam po sebi ništa ne vredi. Jedina je njegova vrednost u času kada se od njega delimo“.

* Marsel PANJOL: „Treba samo da otvorim novčanik i kažem jednu reč – koliko?“

* Žil RENAR: „Napokon znam po čemu se čovek razlikuje od životinje; to su novčane teškoće“.

* Čovek čini novac, a ne novac čoveka

* Vilijem ŠENSTON: „Škrtica postaje bogat praveći se siromašnim; rasipnik osiromaši praveći se bogat“.

* DIMA: „Budete li pokazivali da vam je nešto potrebno, niko vam ništa neće dati; želite li se obogatiti, treba da izigravate bogataša“.

* Ko hoće da se obogati, mora loviti ribu odjednom u tri reke.

* Enri BEK: „Ljudi se dive hrabrosti, talentu, dobroti, velikim zadacima i velikim iskušenjima, ali ne cene ništa osim novca“.

* S. MOM: „Novac je šesto čulo kod koga se upotpunosti ne mogu upotrebiti ostalih pet“.

* Žil RENAR: „Kaže se da novac čoveka ne čini srećnim; pri tome se sigurno misli na novac drugih ljudi“.

* Saša GITRI: „U životu nije važno imati novce, važno je da ga imaju drugi“.

* Mol NAR: „Mnogima nedostaje samo novac, pa da budu pošteni“.

* DIDRO: „Ruka koja daje uvek je iznad one koja prima“.

* NOVAC je ipak NOVAC!!! Najveći, najjači i najsavršeniji gospodin na svetu!“

2020.

Budite se u svom stanu na 120-etom spratu, uživate u divnom pogledu na izlazak sunca i kao redovnu aktivnost ubrizgavate u sebe robota veličine nekoliko mikrometara koji je sastavljen od delova nano velićine.

Ovaj robot, opremljen informacijama o Vašoj DNK će u naredna 24 časa patrolirati vašim krvotokom i uklanjati svako strano telo. Ovaj ćelijski „stražar“ ima funkciju veštačkog imunog sistema i štiti Vas ne samo od do sada poznatih bolesti, već i od bilo kakve buduće virusne ili bakterijske mutacije.

Dok doručkujete razmišljate o današljem veoma važnom poslovnom sastanku. Treba da ostavite utisak ozbiljne i odgovorne osobe, ali kako kada svako ko vas pogleda počne da se smeje zbog prirodnog oblika Vašeg nosa. Odlučite se da i u ovom slučaju iskoristite mogućnosti savremene medicine i sa neta skinete program za oblikovanje tela. Taj program bežičnim putem prosledite do robota koji je već u vašem telu, i posle nekoliko trenutaka, bez bola, povreda i ostalih neprijatnosti Vi imate novi nos, nos koji će odgovarati protokolu.

Krećete na posao, ali niste raspoloženi da se spuštate liftom. Opet pozivate svoj asembler i povećavate svoju toleranciju na gravitacionu silu. Izlazite iz stana kroz specijalan otvor i vazdušnim putem se spuštate ka zemlji. Prizemljujete se bez ikakvih posledica i nastavljete normalnim hodom....

Nanotehnologija u medicini

Medicinski nanorobot koji je dizajnirao Robert A. Freitas Jr. sa instituta za molekularnu proizvodnju (Institute for Molecular Manufacturing) predstavlja veštačko mehaničko crveno krvno zrnce, koje je nazvano “Respirocyte”. Dimenzije Respirocita su otprilike jedan mikron u prečniku i ono samo pluta krvotokom. Ovo je robot sferoidnog oblika sačinjen od 18 milijardi atoma. Ovi atomi su uglavnom atomi ugljenika. Respirocit je ustvari sićušan rezervoar koji se može napuniti sa 9 milijardi molekula kiseonika (O₂) i ugljen dioksida (CO₂). Kasnije ovaj gas se može ispustiti iz rezervoara kontrolisanim postupkom. Gasovi se skladište pod pritiskom od približno 1000 atmosfera.

Površina svakog Respirocita je 37% prekrivena sa 29,160 molekularnim sortirajućim rotorima koji mogu puniti i prazniti gas u tankove. Ovde su prisutni i senzori za koncentraciju gasova na izlazu svakog uređaja. Kada nanorobot prolazi kroz plućne kapilare unutrašnji računar daje instrukcije rotorima da izbace O₂ i CO₂ ubace. Iz kapsule se ispušta kiseonik a ugljendioksid se apsorbuje. Respirocit imitira funkcije prirodnog hemogolobina u crvenom krvnom zrncu. Ali respirocit može dostaviti 236 puta više kiseonika po jedinici nego ista količina prirodnih crvenih krvnih zrnaca. Ovaj nanorobot je efikasniji od biološkog, uglavnom zbog toga što dijamantska konstrukcija dozvoljava više rad pod većim pritiskom. Respirociti će imati senzore pritiska i primati zvučne signale od lekara, koji će koristiti uređaje sa ultrazvučnim transmiterima koji će respirocitima upravljati da prestaju da pumpaju i postanu, neaktivni. Kasnije doktor im može narediti da postanu ponovo aktivni. Neki uređaji mogu imati sposobnost da se kreću kroz krvotok i tkivo ili zidove vena i arterija. Svaki medicinski nanorobot će biti dizajniran za poseban posao ekstremno dobro i imaće jedinstveni oblik i ponašanje. Nanomedicina će stvarno eliminisati sve najčešće bolesti 20-tog veka i dozvoliti proširivanje ljudskih sposobnosti naročito mentalnih sposobnosti.

Informacione i komunikacione tehnologije u medicini

Pacijent je oduvek na svoje izlečenje gledao kao na mešavinu međusobnih uticaja dobre volje i umešnosti lekara, ćudljivosti birokratizovanog zdravstvenog sistema i „viših sila”. Njegovo je bilo da plati i da čeka da se sve te „sile” umilostive i otklone njegovu boljku. Nove tehnologije čoveku prvi put u istoriji daju moć da sam donosi odluke koje se tiču njegove dobrobiti i da ima kontrolu nad izborom, kvalitetom i cenom medicinskih usluga koje plaća, iz čega priozilazi i poverenje pacijenta u ceo sistem. Nova era medicinskih usluga, nov koncept sistema medicinske nege, gde osoba sama odlučuje o načinu svog lečenja, izazov je za sve subjekte koji u tom postupku učestvuju. Primena novih tehnologija na velika vrata uvodi pravila oštre konkurencije i tržišni model ponašanja, uz uvođenje jasnih pravila i procedura kojima se štite i egzaktne mere: profesionalnost, etičnost, odgovornost, efikasnost i produktivnost.

Informaciono komunikacione tehnologije u medicini podrazumevaju primenu interneta i srodnih tehnologija u sistemu medicinske zaštite, kojima se poboljšavaju pristup, efikasnost, efektivnost i kvalitet medicinskih i poslovnih procesa koje sprovode učesnici u tom sistemu (zdravstvene ustanove, medicinsko osoblje, pacijenti, osiguravajuće organizacije, država), sa osnovnim ciljem poboljšanja zdravstvenog stanja pacijenta.

Dok se u nekim zemljama sa ekstremno niskom informatičkom svešću (poput naše) e-medicina uporno doživljava kao sistem gde će neke čip kartice zameniti papirne zdravstvene knjižice, a fajlovi pacijenta postati puki elektronski pandami postojećih kartona, svet uveliko grabi ka budućnosti. U njoj će informacije u vezi s medicinskim statusom osobe (pacijenta) biti pomoću interneta i srodnih tehnologija uvek dostupne, bez obzira na lokaciju individue, medicinskog osoblja ili instrumenata koji se budu koristili u procesu pružanja zdravstvenih usluga. Administracija SAD objavila je strateški plan izgradnje medicinskog informacionog sistema prema kojem će informacije o medicinskom statusu svakog građanina te države morati da budu pohranjene u centralnoj bazi podataka u formi elektronskog medicinskog dosijea, dok će njeni građani u svom posedu imati lični zdravstveni „karton”. Američko ministarstvo zdravlja (Department of Health and Human Services) je, predstavljajući strategiju kreiranja nacionalnog medicinskog informacionog sistema, započelo obimnu saradnju sa subjektima koji su nužni učesnici procesa definisanja i donošenja neophodnih standarda (stakeholderi): pružaocima medicinskih usluga, dobavljačima opreme, predstavnicima udruženja pacijenata, osiguravajućim društvima i privatnim tehnološkim kompanijama, sa akcentom na dvema najosetljivijim oblastima e-medicine – pristupu i bezbednosti.

Savremene informacione tehnologije suštinski menjaju položaj pacijenta i njegovu ulogu u procesu lečenja. On od pasivnog objekta postaje aktivan učesnik tog procesa.

Kako ekonomisti imaju gotovo jedinstven stav da će tržište medicinskih usluga u narednim godinama imati visoke stope rasta, čime će vremenom postati najunosnija privredna grana, primena informacionih i komunikacionih tehnologija predstavljaće ključ uspeha njenih pružalaca, uz istovremeno povećanje nivoa kvaliteta. U situaciji kada se čak i najrazvijenije zemlje sveta suočavaju s nedostatkom kvalifikovanog medicinskog osoblja, povećanjem broja starih i privredama koje više nisu u stanju da obezbede dostignut stepen medicinske nege svojih građana, te tehnologije mogle bi da budu jedino moguće rešenje za naizgled nerešiv ekonomski problem – kako uz istu količinu sredstava i kadrova podmiriti potrebe sve većeg broja ljudi, uz održanje (pa čak i poboljšanje) kvaliteta lečenja. Napori su usmereni ka minimiziranju administracije, poboljšanju dijagnostike, unapređenju komunikacije medicinskih organizacija i pacijenata, integrisanju kliničkih i financijskih sistema i korišćenju interneta u prosesu pružanja zdravstvenih usluga.

The Truth About Failure

Failure doesn’t mean you are failure… …it does mean you haven’t succeeded yet.

Failure doesn’t mean you have accomplished nothing… …it does mean you have learned something.

Failure doesn’t mean you have been a fool… …it does mean you had a lot of faith.

Failure doesn’t mean you have been disgraced… …it does mean you were willing to try.

Failure doesn’t mean you don’t have it… …it does mean you have to do something in a different way.

Failure doesn’t mean you are inferior… …it does mean you are not perfect.

Failure doesn’t mean you have wasted your life… …it does mean you’ve a reason to start afresh.

Failure doesn’t mean you should give up… …it does mean you should try harder.

Failure doesn’t mean you’ll never make it… …it does mean it will take a little longer.

Failure doesn’t mean God has abandoned you… …it does mean God has a better idea!

Kako napraviti svoju zvezdu

Zvezdu nije teško napraviti ako imaš potreban materijal i dovoljno vremena. Evo recepta.

Za pravljenje zvezde potreban ti je veliki i gust oblak prašine i gasa. Oblak mora da bude hladan. Promešaj ga i pusti da odstoji oko dva miliona godina da se na pojedinim mestima malo zgužva i zgrudva. To je jako važno. Ako vidiš da se ne prave grudvice verovatno si uzeo suviše topao oblak jer u toplom oblaku molekuli jurcaju i ne mogu da se skrase na jednom mestu. Svakako moraš da ohladiš oblak. Idealna temperatura je oko minus 260 stepeni (to je kao i sladoled iz zamrzivača samo petnaestak puta hladnije). Ako tako uradiš videćeš da će oblak početi da se grudva. Ne zaboravi da ohlađen oblak lagano promešaš.

Pusti još oko 30 hiljada godina da se grudvice lagano krčkaju. Primetićeš da se one polako zagrevaju, da rastu i da postaju sve gušće. A sa gustinom njihova temperatura još više raste. Ubrzo, ona će dostići 10 hiljada stepeni. Za sledećih oko 10 miliona godina grudve u oblaku narašće i zgusnuće se toliko da samo što nisu postale zvezde. Grudve koje samo što nisu postale zvezde zovu se protozvezde.

Kada u jezgru protozvezde temperatura poraste na preko 10 miliona stepeni onda si skoro gotov. Ostalo je još samo da se usled velike gustine i snažnog gravitacionog pritiska u jezgru raspale nuklearne vatre. U tom procesu oslobađa se velika količina energije i grudva počinje da sija. Kad se to desi zvezda je gotova.

Odmakni se malo i gledaj svoju zvezdu sa odstojanja da se ne opečeš.

Evo ovo je dobar materijal za zvezde.

To je maglina u sazvežđu Orion i u njemu se već krčkaju nove zvezde

CHESS

Šah je pronađen u Indiji. Kada je indijski car Šeram upoznao i naučio igrati šah, bio je ushićen lepotom te igre. Saznavši da je tu igru izmislio jedan od njegovih podanika, naredio je da ga pronađu i dovedu kako bi ga osobito nagradio.

Pronalazač, kojega su zvali Seta, došao je pred cara. Bio je to skromno odeven učenjak koji je dobijao sredstva za život od svojih učenika.

„Želim te dostojno nagraditi, Seta, za prekrasnu igru koju si pronašao“ rekao je car. Mudrac se poklonio.

„Dovoljno sam bogat i mogu ispuniti svaku tvoju želju“ produžio je car. „Kaži koju bi nagradu najviše voleo i dobićeš je“. Seta je ćuteo.

„Ne snebivaj se“ bodrio ga je car „kaži svoju želju! Ničega neću žaliti da bih ti je ispunio“ .

„Velika je dobrota Vaša, gospodaru. Ali, dajte mi vremena za odgovor. Sutra, kada dobro razmislim, saopšti ću Vam želju“ .

Drugog dana Seta je ponovo došao pred cara i iznenadio ga vrlo skromnom molbom:

„Gospodaru“ rekao je Seta „naredite da mi se za prvo polje šahovske ploče da jedno pšenično zrno....“

„Obično pšenično zrno!“ iznenadio se car.

„Da gospodaru. Za drugo polje naredite da mi se daju dva zrna, za treće – 4, za četvrto – 8, za peto – 16, za šesto – 32....“

„Dosta!“ ljutito ga je prekinuo car. „Dobićeš zrna za svih 64 polja šahovske ploče prema svojoj želji: za svako polje dvaput više nego za prethodno. Ali znaj da tvoja molba nije dostojna moje darežljivosti, jer moleći takvu ništavnu nagradu neučtivo omalovažavaš moju milostivost. Kao učitelj zaista bi mogao pokazati više pažnje i poštovanja prema dobroti svoga gospodara. Odlazi! Moje sluge doneće ti tvoju vreću s pšenicom“.

Seta se osmehnuo, napustio dvoranu i carskom vrtu čekao na carsku nagradu.

Za vreme ručka car se interesovao da li je Seta dobio željenu nagradu.

„Gospodaru“ odgovorili su mu „Vaše se naređenje izvršava. Dvorski matematičari izračunavaju broj zrna koja pripadaju Seti“.

Car se natmurio, jer nije bio navikao da se njegova naređenja izvršavaju tako sporo.

Uveče, pre spavanja, car se još jednom interesovao da li je Seta sa svojom vrećom pšenice napustio carski vrt.

„Gospodaru“ odgovorili su mu „Vaši matematičari rade bez odmora i nadaju se da će do svanuća završiti račun“.

„Zašto oklevate sa tom isporukom?!“ gnevno je podviknuo car. „Sutra, pre nego što svane, sve do poslednjeg zrna treba da bude isporučeno Seti! Ja dvaput ne zapovedam!“

Ujutru su car najavili da starešina dvorskih učenjaka moli da car sasluša važan izveštaj. Car je naredio da ga dovedu.

„Pre nego što mi kažeš o čemu se radi“ rekao je car „ želim čuti da li je, konačno, Seti isporučena ništavna nagraa, koju je sam sebi naznačio?“

„Zbog toga sam se i usudio pojaviti se pred Vama u ovaj rani čas“ odgovorio je starešina. „Savesno smo izračunali količinu zrna koje želi dobiti Seta. Taj broj je toliko velik da ......“

„Koliko velik bio da bio, moje žitnice ne oskudevaju. Nagrada je obećana i treba je predati Seti!“

„Nije u vašoj moći, gospodaru, da isporučite obećanu nagradu. U svim našim ambarima nema toliko zrna koliko treba isporučiti Seti. Nema ga dovoljno ni u žitnicama celog carstva. Ne može se naći toliki broj zrna ni na svim prostranstvima Zemlje. Ako želite isporučiti obećanu nagradu, tada naredite da se sva zemaljska carstva pretvore u žitnice; naredite da se isuše sva mora i okeani; naredite da se otopi sav led i sneg koji pokriva daleke severne i južne krajeve. Neka sva ta prostranstva potpuno budu zasejana pšenicom. I sve to, što rodi na tim poljima, naredite da daju Seti, tek tada bi on dobio svoju nagradu.

Car je zapanjeno pratio ove reči.

„Kaži mi taj čudnovišni broj“ na kraju je izusteo car.

„Osamnaest kvadrilijona četiri stotine četrdeset šest trilijona sedam stotina četiri bilijona sedamdeset tri milijarde sedam stotina drvet milijona pet stotina pedeset jedna hiljada šest stotina petnaest“ glsio je odgovor.

Tako kaže legenda. Da li se to zaista i dogodilo ostalo je nepoznato, ali da je nagrada, o kojoj govori predanje, bila izražena takvim brojem, u to se možete i sami uveriti strpljivim računanjem.

Počevši od jedinice, treba sabrati brojeve: 1, 2, 4, 8 itd. Rezultat 63 polja uvećan dvaput, pokazuje koliko zrna pripada 64. polju šahovske table. Traženi broj napisan brojevima je:

18 446 744 073 709 551 615

Ako biste želeli sebi predočiti svu veličinu ovoga broja, zamislite koliko bi velik morao biti ambar u koji bi stalo toliko zrna. Poznato je da u jednom kubnom metru pšenice ima približno oko 15 miliona zrna. Znači, nagrada koja bi pripadala pronalazaču šaha zauzela bi približno 12 000 000 000 m³ ili 12 000 km³.

Ako bi visina ambara bila 4 m i širina 10 m, onda bi se njgova dužina prostirala na 300 000 000 km tj. dvaput dalje nego od Zemlje do Sunca!

Indijski car nije mogao isporučiti obećanu nagradu. Ali mogao se lako osloboditi tolikog duga. Trebao je samo predložiti Seti da sam odbrojava, zrno po zrno, svu pšenicu koja mu kao nagrada pripada :-)

Kada bi Seta pristao da sam odbrojava zrno po zrno, neprekidno dan i noć, odbrojavajući po zrno u sekundi, on bi prvog dana odbrojio ukupno 86 400 zrna. Da bi odbrojio milion zrna, trebalo bi mu oko 10 dana neprekidnog brojenja. Seta bi za vreme života izbrojao tek ništavni deo nagrade koje mu pripada.