1. UVOD
Prošlost ne možete da izmenite, ali je budućnost još uvek u vašim rukama!
Hugh WHITE (1773)
7:00 am. Počeo je Vaš radni dan. U svojoj ste kancelariji iz koje vam se pruža divan pogled. Jutarnje sunce je obasjalo crvenkastom bojom čitav grad i Vi uživate u ovom, danas mozda jedinom, mirnom trenutku. U glavi vam se mota milion misli. Nekada ste se u ovoj kancelariji osećali moćno. Smatrali ste da je ceo svet Vaše igralište. Ni sami ne znate kada se sve to promenilo, šta je bio preokret, da li ste mogli da ga sprecite. Da ste znali, da li bi donosili durgačije odluke? Zašto niste znali? Posmatrate na zidu mnoge nagrade i priznanja. Tu su i misija i vizija Vaše kompanije. Tu su i strateški ciljevi, tu je izjava kvaliteta. Svaki drugi dan bi vas ovo stimulisalo i pokrenulo, a danas, danas su to samo slike propalog umetnika. Više vredi njihov ram nego sve što je na njima. Gde ste pogrešili u svojoj kreaciji? Zašto vaša kreacija nije tako savršena kao priroda? Vazduh, Zemlja, Voda, Vatra ... savršenstvo! U 9:00 am imate zakazanu konferenciju za štampu. Šta da im kažete. Da odustajete? Da li vi uopšte možete da odustanete? Koja su Vama četiri elementa dovoljna da iz totalnog haosa napravite savršenstvo? Sve što je savršeno je sistem. Svaki deo prirode je u direktnoj ili povratnoj vezi sa drugim delovima. Cilj je postići savršen balans. A vi ste kreatror koji sve resurse ima na raspolaganju, ali nema balans. Vaša četiri elementa; koja su Vaša četiri elementa za ispunjenje vizije? Kupci Vam trebaju kao što prirodi treba vazduh. Vaši poslovni procesi su, kao zemlja - temelj svemu. Vaše finansije su 70% Vašeg biznisa, baš kao što je voda 70% svega u prirodi. Vaš element iznenađenja -Vaša vatra je učenje i razvoj.
Iz dubokog razmišljanja u stvarnost Vas vrati ulazak Vaše sekretarice: „Skoro će devet. Da li Vam treba nešto?“
Naravno da Vam treba!
2. BALANCED SCORECARD (BSC)
Za poboljšanje – menjaj, Za savršenstvo – menjaj često.
Winston CHERCHIL
Balanced Scoredard je novi pristup strateškom menadžmentu koji su 90-tih godina razvili Robert Kaplan (Harvard Business School) i David Norton (Balanced Scorecard Collaborative). To je metrički baziran menadžment sistem (ne samo sistem merenja performansi poslovnog sistema i njegovih delova) koji omogućuje poslovnom sistemu da razjasni svoju viziju i strategiju i da je efikasno sprovede.[6] BSC obezbeđuje metode za usklađivanje poslovnih aktivnosti sa strategijom, uz neprekidno praćenje performansi strateških ciljeva. BSC ostvaruje vezu između internih procesa poslovnog sistema, i eksternih izlaza iz poslovnog sistema kroz stalno poboljšanje performansi i rezultata poslovanja.
BSC daje podršku tradicionalnim finansijskim pokazateljima uspeha poslovanja kroz proaktivno vrednovanje i drugih faktora kao što su: veštine, kompetentnost i motivacija zaposlenih, informacionih tehnologija, uspešnosti i raspoloživosti procesa, inovacije produkata, lojalnosti i odnosa sa korisnikom, državnoj legurativi... [6] BSC je razvijen na pristupima menadžmentu kvalitetom i uključuje, pored ostalog, ka korisniku definisan kvalitet, kontinualna poboljšanja, uključenost zaposlenih i, primarno, na merenju i podacima zasnovan menadžment[6].
Slika 0
2.1 ČETIRI PERSPEKTIVE
BSC posmatra poslovni sistem kroz četiri perspektive i razvija metriku, sakuplja podatke i analizira ih u odnosu na svaku od njih. [6] Te perspektive su:
- Perspektiva učenja i razvoja
- Perspektiva poslovnih procesa
- Perspektiva kupaca i
- Finansijska perspektiva [7]
Slika 1
Finansijska perspektiva:
Kaplan i Norton ne umanjuju značaj tradicionalnoj potrebi za finansijskim podacima i informacijama [9]. Međutim, ovim podacima se menadžeri bave i više nego što je to potrebno što dovodi do gubljenja balansa i zanemarivanja ostalih aspekata poslovanja [9]. Finansijski podaci će uvek imati prioritet, a biće obezbeđeni kroz implementaciju operacione (korporativne) baze podataka [7]. Kako bi se bolje sagledala finansijska perspektiva, na klasične modele izveštavanja o finansijskom stanju i perspektivama preduzeća, treba dodati i neke nove, kao što su prognoza rizika i cost benefit analiza [9].
Perspektiva internih poslovnih procesa:
omogućuje menadžerima da uoče kako se njihovi poslovni procesi odvijaju i u kojoj meri proizvodi i usluge, kao izlaz iz čitavog sistema, odgovaraju zahtevima kupaca [9]. Veoma je značajno da se merila dizajniraju pažljivo i da to urade osobe ili timovi koji odlično poznaju ove procese [7]. Postoje dva tipa poslovnih procesa [9]: procesi orjentisani ka misiji i procesi podrške. Procesima orjentisanim ka misiji se bavi vrhovni menadžment i u njima se pojavljuju mnogi jedinstveni problemi. Procesi podrške obuhvataju svakodnevne aktivnosti, lakše se mere i upoređuju korišćenjem ustaljenih merila.
Perspektiva učenja i razvoja:
U eri brzih tehnoloških promena veoma je značajno da zaposleni neprekidno uče i stiču nova znanja. Učenje i razvoj predstavlja ključni faktor uspeha u preduzečima koja su orjentisana na znanja svojih zaposlenih (knowledge-worker organization) i organizacijama u kojima su zaposleni najvažniji resurs. Kaplan i Norton naglašavaju da je „učenje“ mnogo više od „obuke“. Ono uključuje mentore i tutore u okviru samog preduzeća koji se aktivno uključuju u poslovne procese, pomažući radnicima u međusobnoj komunikaciji i rešavanju poslovnih problema[7]. Takođe, aktivno se koriste tehnološki alati kao što je intranet [9].
Perspektiva kupaca:
U poslednje vreme filosofija menadžmenta ističe značaj kupca i njegovih potreba [9]. Logika je prosta: ako kupac nije zadovoljan proizvodima i uslugama preduzeća, potražiće drugog dobavljača koji će u većoj meri zadovoljiti njegove potrebe [7]. Loše performanse u ovoj perspektivi, na duži rok, znače zastoj i opadanje svih pokazatelja poslovanja preduzeća, makar u isto vreme na drugoj strani trenutna finansijska slika pokazuje da su performanse dobre [9]. U razvoju merila za ovu perspektivu potrebno je obratiti pažnju na klasifikaciju kupaca, sa jedne strane, kao i na poslovne procese koji obezbeđuju proizvode i usluge za kupce, s druge strane [7].
2.2 IMPLEMENTIRANJE BSC SISTEMA
Najvažnije vreme je SADA, jer je to jedino vreme koje je moćno i na koje možemo da utičemo.
Lav TOLSTOJ (1828)
Kako bi se izgradio balances scorecard sistem, u svakom odseku preduzeća potrebno je implementirati sledeća četiri procesa [5]:
· Prevođenje vizije – ovo radi tim ljudi koji ima zadatak da dosadašnju viziju (koja je uglavnom iskazana uzvišenim, biranim rečima) prevede u integrisani set ciljeva i akcija koji donose dugoročan uspeh. Tim treba da predstavi misiju u skladu sa merilima sve četiri perspektive. Ovako definisanu misiju mogu razumeti sve strane, a takođe mogu i kontrolisati progres u njenom ispunjenju. Pojmovi kao što su „vrhunska usluga“ se zamenjuju jasnim i merljivim ciljevima.
· Komunikacija i povezivanje – dovode do rasta razumevanja. Svi zaposleni su u poziciji da prate kako njihove svakodnevne aktivnosti doprinose ostvarenju ciljeva kompanije. Komunikacija ide vertikalno u oba smera. Takođe, svi zaposleni su stimulisani da razvijaju svoj individualni BSC, da ga objave i povežu svoje ciljeve sa ciljevima odeljena i čitave kompanije.
· Poslovno planiranje – omogućava preduzeću da integriše svoje poslovne i finansijske planove, svoje izvore resursa i strategiju. Odeljenja više neće preuzimati prošlogodišnji budžet i na njega dodavati 5%. Umesto toga, svi troškovi i profiti su jasno određeni i lako će se kontrolisati.
· Povratna informacija i strateško učenje – omogućuje preduzeću da oceni strategiju sagledavajući je u doskorašnjoj praksi. Mnogi timovi menadžera troše svoje dragoceno vreme razmatrajući neslaganja i tražeći načine da isprave defekt. BSC obezbeđuje sve potrebne elemente za analizu i učenje o sopstvenoj strategiji.
Ovaj proces se ponavlja nekoliko puta dok se balanced scorecard ne uspostavi potpuno.
1) Ne postoje standardna rešenja – svako poslovanje se razlikuje.
3) Polazi se od strategije.
4) Potrebno je odrediti ograničen i balansiran broj ciljeva i akcija.
5) Potrebno je učiti kroz implementiranjeBSC-a.
6) Komunicira se i vertikanlno naviše i vertikalno naniže.
7) BSC nije tema sistema – tema je sistem.
8) Uzeti u obzir efektat indikatora učinka na ponašanje
9) Ne mogu sva merenja biti kvantifikovana
Može se definisati mapa strategije[2] koja koristi generičku arhitekturu da bi opisala posebne strategije svake perspektive. Na ovaj način sva merila imaju osnovu u logičnom lancu uzrok – posledica koji povezuje opisane izlaze strategije sa sredstvima koja će dovesti do tih streteških izlaza. Mapa strategije ilustuje kako se nemerljiva sredstva transformišu u merljive izlaze (finansijske i izlaze za kupce). Nakon što se mapa strategije nacrta, sledeći korak je razvoj blananced scorecarda koji treba da prikaze sve ciljeve i načine merenja ciljeva za svaku perspektivu. Čak i ako se neka merila među perspektivama razlikuju, važno je da je svako merilo usklađeno sa organizacionom strategijom[2].
Slika 2
Idealan slučaj: od misije kompanije do njenog BSC-a [1]:
BSC se cesto bira kao sredstvo čiji se prvi korak odnosi na prevođenje strateških izjava u merljive strateške ciljeve. Međutim, ovo ignoriše činjenicu da su Norton i Kaplan prinipialno uključili normativni (menadžment) nivo u svoje postavke. Oni su istakli da su misija i strategija osnove za razvoj BSC-a. Slika 3. pokazuje idealno izveden BSC. BSC može biti predstavljen kao hijerarhija strateških ciljeva koji potiču iz pojedinih perspektiva. Kaplan i Norton predlazu finansijsku i perspektivu kupca kao spoljašnju tačku gledišta, a perspektivu poslovnih procesa i učenja i razvoja kao unutrašnju tačku gledišta. Ove četiri standardne perspektive imaju dve odvojene karakteristike: na jednoj strani, one su osnova za željeni balans između finansijskih i ne finansijskih strateških ciljeva, a na drugoj, one su povezane uzročnim vezama, opisujući sistem strateških ciljeva koji su povezani preko uzročno posledičnih veza. Primenjeni – individualizovani BSC potiče od razdvajanja normativnih (izjava o misiji) i strateških izjava. U praksi se često misija kompanije ne uzima u obzir kada se razvija BSC.
Slika 3
Pristup BSC sistemu [1]:
Od samog početka razvoja BSC sistema jasno je bilo da je potrebno izvršiti harmonizaciju strateških ciljeva sa normativnim ciljvima (iz misije). Ova harmonizacija je u prošlosti realizovana indirektnim kombinovanjem BSC koncepta sa drugim pristupima koji ostvaruju snažniju vezu sa normativnim nivoom. Neki od ovih pristupa su stakeholder filosofija i koncept strateških faktora uspeha. Oba ova pristupa imaju značajne slabosti: stakeholder koncept može zanemariti perspektive koje nisu direktno povezane sa stakeholder grupom (na primer, perspektivu učenja i razvoja), a pristupi koji uključuju faktore uspeha ne prihvataju BSC koncept stalne promene.
Novi pristup BSC-u se bazira na ideji da BSC perspektive treba direktno da proističu iz misije kompanije. Ovde su povezana dva veoma poznata teoretska koncepta: prvi, razlika između normativnog i strateškog (menadžment) nivoa sa razlikom između fundamentalnih ciljeva (višeg nivoa) i instrumentalnih ciljeva (nižeg nivoa).
Normativni nivo je odgovoran za misiju kompanije; strateški nivo je odgovoran za strategiju kompanije.
Zajedno misija i strategija predstavljaju željeno stanje. Vremenom, one mogu biti interpretirane kao dve kategorije koje se odnose na ciljeve: ciljevi u misiji i strateški ciljevi – povezani zajedno u hijerarhijski odnos. Ovaj odnos može biti preispitivan sa stanovišta multikriterijumskog donošenja odluka. U ovoj oblasti teorije odlučivanja postoji generalan stav o uslovima za ciljeve: trebalo bi da je moguće postaviti svaki strateški cilj – kao cilj nižeg nivoa i svaki cilj misije – kao cilj višeg nivoa. Na drugoj strani, svaki cilj misije treba eksplicitno da sadrži najmanje jedan strateški cilj. Čak, šta više, ciljevi višeg nivoa (a samim tim i ciljevi misije) treba posebno da zadovolje zahtev fundamentalnosti: cilj može biti smatran za fundmentalan samo ako je usmeren ka samom sebi. Ciljevi koji služe samo da unaprede druge fundamentalne ciljeve su instrumenti. Ovo je tipično za ciljeve nižeg nivoa (kao što su strateški ciljevi); njihova glavna svrha je da posluže kao merila.
Normativni ciljevi mogu biti korišćeni kao osnova za utvrđivanje BSC perspektiva, a strateški ciljevi mogu biti korišćeni kao osnova za utvrđivanje BSC ciljeva.
U prvom koraku utvrđivanja perspektiva i ciljeva, normativne izjave o misiji kompanije se analiziraju da bi iz njih proizašli fundamentalni ciljevi misije. Ovome može pomoći dređivanje različitih važnosti i težina izjava misije. Fundamentalni ciljevi kojima je određena važnost čine osnovu za drugi korak: preliminarno struktuiranje BSC perspektiva. Ovo struktuiranje se bazira na sledećim perspektivama:
· Standardne perspektive služe kao vodič za razvoj specifične strukture perspektiva za određenu kompaniju.
· Svaki fundamentalni cilj treba da je prezentovan kroz perspektivu. Za ovu upotrebu se može se, a i ne mora koristiti standardna lista perspektiva.
· Potrebno je uzeti u obzir da broj BSC ciljeva ne treba da prelazi 25, a broj perspektiva ne treba da je veći od šest.
· Ako je potrebno, nekoliko fundamentalnih ciljeva niže važnosti mogu biti kombinovani u jednu perspektivu.
· Struktura kreirane perspektive treba da bude u skladu sa različitim nivoima važnosti fundamentalnih ciljeva i očekivanim uzročno – posledičnim vezama.
Treći korak započine sa identifikacijom relevantnih strateških komponenti (na primer, inovativna strategija, marketing strategija...).
Cilj četvrtog koraka je da uporedi rezultate drugog i trećeg koraka. Neslaganja je potrebno eliminisati – uglavnom adaptirajući komponente strategije. Peti korak se bavi nastajanjem merljivih strateških ciljeva i njihovom ulogom u perspektivama.
5. slika
2.3 BALANS U BALANCED SCORECARD SISTEMU
Lako je prirodi rasipati. I ono što je naizgled u bespovrat rasuto, pada na kraju u njeno krilo.
Mari EBNER-EŠENBAH
Centralni koncept je koncept balansa i on se ogleda u tri oblasti:
· Balans između finansijskih i nefinansijskih indikatora uspeha,
· Balans između internih i eksternih elemenata organizacije,
· Balans između indikatora zaostajanja i vođenja. Indikatori zaostajanja uglavnom predstavljaju prošlo poslovanje. Tipiči primeri su zadovoljstvo kupaca ili prihod. Indikatori vođenja uglavnom uključuju merila procesa i aktivnosti.
3. BSC U ODLUČIVANJU
Uvek nedostaje vremena da nešto uradimo kako treba, ali uvek ima vremena da to ponovimo još jednom.
Jack BERGMAN (biznismen)
Osnovna potreba za uvođenjem Balanced Scorecard sistema u poslovne procese ogleda se u mogućnosti da menadžeri sagledaju svoju kompaniju jasnije, iz više perspektiva i da na taj način budu u mogućnosti da donose kvalitetnije strateške odluke[7].
BSC omogućuje donosiocima odluka [modifikovano 7]:
- stratešku povratnu informaciju o tekućem statusu organizacije iz više perspektiva,
- dijagnostičku povratnu vezu iz raznih procesa kao vodič za unapređenje
- informacije o trendovima
- povratnu vezu iz samih merila
- kvantitativne inpute za metode i modele predviđanja za sisteme za podršku odlučivanju.
Sama metodologija nije toliko orjentisana na zadatak organizacije, već na interne procese (dijagnostička merila) i eksterne prilive (strategijska merila).
Sistemska kontrola bazirana je na metapodacima koji se neprekidno prikupljaju i u kojima se ogledaju trendovi, dobre i loše odluke i oblasti koje je moguće poboljšati. Tako organizovane informacije veoma su značajne menadžerima za donošenje odluka. U BSC sistemu primarnu poziciju zauzima interni direktor u čijem fokusu se nalazi više perspektiva. On je odgovoran za svoj sektor ili za celo preduzeće gde razvija strateški plan, plan performansi, definiše merila i načine merenja, prikuplja podatke, analizira ih i donosi odluke o promenama. Koristi baze podataka i scorecard softver, a mera uspeha su unapređeni rezultati po definisanim metrikama.
Slika pokazuje kako BSC smanjuje prazan prostor između menadžera i podataka [modifikovano 7]
6 slika
4. ZAKLJUČAK
Ja ne mogu da kažem da li će stvari krenuti na bolje, ukoliko se ne promene. Ono što mogu da kažem je da moraju da se menjaju, ukoliko želimo da budu bolje!
Georg LICHTENBERG (1742)
Logično je da, kada se uspostavi balans u sistemu, sistem postaje samoodrživ. Uloga praćenja i usmeravanja tog sistema (već pomenuti treći balans) je dugoročno gledano, najbitnija. Po teoriji haosa [10], postoje sistemi (potpuno deterministički) u kojima i najmanja razlika u početnom uslovu izaziva znatno odstupanje u krajnjem rezultatu zbog čega izgledaju nepredvidivi (haotični). U turbulentim tržišnim uslovima ovi početni ulazi u sistem su veoma nepredvidivi i bez njihovog konstantnog praćenja, bez reakcije i uticaja na nih, poslovanje stagnira – opada. Ciljevi na ovaj način postaju mehanizam koji vuče napred, a praćenje ciljeva omogućuje ogranizaciji da uči i da se i na taj način razvija. BSC je neprekidan ciklični proces bez početka i kraja[7] i donosi organizacijama dobre šanse za upeh i osvajanje vodećih tržišnih pozicija. BSC su implementirale mnoge vodeće svetske organizacije, kako profitne (KPMG), tako i javne (Vladine usluge u Kanadi) i studentske (AIESEC).
5. LITERATURA
[1] Ahn, H., How to individualise your balanced scorecard, Measuring Business Exelence, 2005.
[2] Papenhausen, C. and Einstein, W., Insights from the Balanced Scorecard, Implementing the Balanced Scorecard at a college of business, ISSN: 1368-3047, Emerald Group Publishing Limited, North Dartmouth, 2006.
[3] Atkinson, H., Strategy implementation: a role for the balanced scorecard?, Management Decision, Eastbourne, 2006.
[4] Roest, P., The golden rules for implementing the balanced business scorecard, MCB University Press, Melbourne, 1997.
[5] Ziegenfuss, E.D., Developing an internal auditing department balanced scorecard, Managerial Auditing Journal, MCB University Press, Norfolk, 2000
[6] Jovanovic, P., Leksikon menadžmenta, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2003
[7] Ćirić, B., Poslovna inteligencija, Data status, Beograd, 2006
[8] Brailo, I., Mudrosti biznisa, Proex komerc d.o.o, Beograd, 2004.
[9] http://www.valuebasedmanagement.net
[10] http://forum.krstarica.com
No comments:
Post a Comment